这世上不会有绝对意义的无可替代，也不会有彻彻底底的复制替换。可复制与不可复制，不过是一种看似对立实则相生的共同体，便如同抛下一枚硬币，无论哪一面朝上，另一面也依然紧紧相连。

　　海尔人单合一模式国际论坛已连续举办了四届，而这第四届又显得极为特殊。一方面，这是海尔人单合一模式诞生的第十五个年头，十五年风雨兼程，步步行难，这一天便代表着海尔回首来时路，重温过往百般滋味。

　　另一方面，这又是新冠肺炎疫情这只“黑天鹅”席卷全球的一年，全球企业发展一度陷入挣扎，人们所希冀的“冬去春来”并未立刻到来。但负重挑战绝非2020年的唯一代名词，机遇与新生同样伴随其中，这一年即是人单合一展现生命力的一年，对海尔而言，便是征衣不解，昂首望前路。

　　海尔创业的36年，人单合一诞生的15年，“自以为非”始终是海尔一以贯之的精神内核。就像张瑞敏自己说的那样：要颠覆旧模式，就先要颠覆自我。“”

　　迄今为止，颠覆自我的海尔一直在探寻着两件事。一件事是让海尔变得可以复制，另一件事则是让海尔不可复制。

　　可复制的海尔

　　海尔的可复制性，在于一种管理范式，一种商业准则。人单合一便是海尔向全球输出的管理范式，其在强调大规模制造的福特制、聚焦精细化作业的丰田制之后，将以用户为中心的管理学风由东方吹向了西方。

　　张瑞敏曾说，人单合一模式是一种沙拉式的文化，能够适应不同的价值体系。事实上，当人单合一为日本三洋、新西兰费雪派克、美国GEA等西方企业注入全新的生命力时，其可复制的普适

　　性价值便可见一斑。

　　也曾有人问过记者，“为何海尔的人单合一模式能适应如此多的企业？”答案很简单，因为人单合一不是考虑如何适应企业，而是以全球的用户为中心。换句话说，人单合一其实只要求了一件事，那就是让企业去满足用户需求、解决用户痛点，放弃以企业为中心，转而强调人的价值第一。

　　与此同时，海尔对于物联网生态品牌的探索亦是拥有可复制性。在论坛现场，海尔不仅联合凯度、牛津大学共同发布了《物联网生态品牌标准白皮书》，同时也将共赢增值表、人单合一记分卡分享于全球。

　　在人单合一模式诞生十周年的典礼上，记者清晰记得张瑞敏说：“海尔的探索非常孤独，因为没有任何可以借鉴的案例，我们的探索不管成功还是失败，都是第一个。”而如今看来，这些实践成果的发布与共享，便是海尔关于生态品牌的探索终于拥有了结果，也让这条道路上的后来者不再“孤独”。

　　海尔的可复制性，便是一种开放共创的精神。前行者试错，而后来者不独行。无论人单合一还是生态品牌，都是海尔向时代昭示着一种精神：生态之下，企业皆平等。

　　不可复制的海尔

　　海尔的不可复制性，在于一种颠覆创新，一种无穷生态。如果说产品经济已步入红海，而服务经济则象征着蓝海，那么以体验经济为代表的物联网时代便如同一片黑海，充满未知，但也充满想象。

　　赫拉克利特曾言，人不能两次踏进同一条河流。海尔对于用户需求的理解同样处于一种动态化的过程，用户的需求没有止境，因此海尔的探索同样不会休止。

　　这便是黑海中的海尔所求索的颠覆创新，每一次变革都是基于用户的需求，每一个解决方案也都充满了定制化特色。因为用户的需求充满未知数，所以海尔的每一次颠覆都意味着新生；因为每一名用户的需求都具有差异化，所以海尔的每一个创新都变得难以复制。

　　基于需求，又基于场景。所以海尔生物平台上可以诞生血液网、疫苗网、生物样本网，它们每一个都是一种解决方案，也都是一种独一无二的颠覆创新。

　　海尔的不可复制，一曰因人而异，二曰生生不息。张瑞敏说：“你可以复制一个花园，但不可以复制一个雨林。”

　　因为花园拥有边际，再是枝繁叶茂也终究有限。但雨林却是无边无际，且不断向外生长，我们可以复制其一隅，却不可能复制一整套生态系统。正缘于此，海尔衣联网可以跳出洗衣机这单一的产品端，继而将服装、洗涤剂等全产业资源纳入生态；日日顺物流则能够打破传统物流的交付界限，从而诞生出场景物流的全新模式。

　　海尔的不可复制，便是一种自以为非的勇气。不拘于传统，更不拘于往日的成功。没有谁敢于像海尔这般，颠覆往昔的种种成就，甚至颠覆自己制造业的模样，而后在时代风起云涌中，催生新的物种。

　　萧伯纳说，改变世界的是这样一群人，他们寻找梦想中的乐园，当他们找不到时，他们亲手创造了。

　　海尔的可复制与海尔的不可复制，亦不过是如此。他们看到了时代的模样，又无比清楚未来的方向，循着一段又一段未知，他们亲手创造了新的故事。

（文章来源：青岛财经日报）

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