伴随着资本市场改革的全面深化以及注册制的落地实施，券商的业务开拓模式已经发生了深刻变革。提升公司协同协作效应，提升定价和销售能力成为各家券商发力机构业务的重要抓手。

　　兴业证券近年提出“全面推进金融科技赋能，以客户需求为中心打造财富管理与大机构业务两大核心业务体系，实施双轮驱动加速推进一流证券金融集团建设”的战略口号。实际上，该公司早已围绕着这个战略排兵布阵。

　　券商中国记者了解到，今年兴业证券将集团总部To B(机构、企业客户)端各个条线的销售资源进行了整合，搭建了大销售体系。

　　集团的整体定价和销售能力得到成倍级放大，这条路径各家券商都能想到。但如何落地执行？这绝不是简单的对销售人员专业能力、综合能力的大考，更是考验公司领导层战略执行的决心和魄力。

　　兴业证券在销售资源整合上走在了前面，业内在观望，效果究竟如何？兴业证券销售交易总部总经理李毅告诉券商中国记者，整合销售资源需要时间，兴业证券就是要抢占先发优势。而新部门成立后经历过几次大练兵，成效已开始体现。

　　搭建大机构销售体系

　　按照行业的通行做法，证券公司的股权销售、债权销售和研究销售分别散落于不同部门，有些债权销售还会根据产品品种不同而分散在不同的部门。但随着注册制落地，对投行的定价和销售能力要求越来越高，如何在新的竞争格局下抢占高地成为各券商思考的关键问题。

　　李毅介绍，兴业证券集团从2018年起就开始布局销售端整合，分别从投资银行部、固定收益部将股权销售和债券销售两条业务线整合成立为一个一级部门。

　　今年7月，公司进一步将机构销售、海外研究销售以及原有的股权、债权的销售业务线合并，新设销售交易业务总部。也就是说，兴证集团总部层面已经完成了To B端的销售资源整合。

　　兴业证券销售交易业务总部负责开展和实施以投行产品(新股首发、增发、债券、资产证券化产品等)的发行、定价、销售，分销交易业务(银行间债券产品、资产支持票据、地方债等)，投研服务及配售等为主的业务，下设运营管理处、股权资本市场处、债权资本市场处、全球市场部、分销业务部和福建/北京/上海/广深销售业务部。

　　李毅认为，研究报告产品和投行产品的销售对象是同一类主体，主要是公募基金和保险机构。传统投资银行的销售人员对投行产品了解更多，但是对公募基金、保险机构这样的二级市场投资者的接触频率不高。而传统的研究销售人员，他们与公募、保险有高频的接触，但他们的重心在二级市场销售服务，对投行产品的认知和覆盖面不够。

　　将销售资源整合后，销售交易业务总部与公司研究院、投行部和固收部协同联动，研究销售的同事经过培训可以迅速把一级市场的项目推荐给基金、保险等机构客户，而注册制试行之后，大型的基金和保险也将投行产品的销售服务纳入到对券商的评价体系中去。投行项目带动了基金保险的分仓增加，而这些基金保险机构也能更好地挖掘企业的深度价值，参与到对项目的定价中来。

　　李毅说，“新部门组建之后发行的科创板IPO，优秀的定价和销售能力体现了集团提前布局的大销售战略的显著成效。”

　　交叉销售，双线赋能

　　李毅表示，公司内部一直在不断探索如何做全盘销售，而非简单把各个零部件组装在一起。

　　市场上早有人提出“1+N”的销售模式，即由一个大客户经理对接一家机构客户，针对客户的不同需求，客户经理背后有不同的业务团队去对接。李毅说，这是很好的模式，但兴业证券考虑到自身的企业文化和资源禀赋，提出了交叉销售的做法。

　　“2018年，公司刚把股权债权销售合并到一起的时候，我们就提出了股权和债权要交叉销售，效果就已经开始显现。现在我们在推进机构销售和投行销售之间的交叉销售。”李毅说。

　　他举例，未来三年银行理财子公司的增长将带来非常好的业务机遇。投行的债券销售有非常好的银行资源，可以向研究销售推荐。而研究销售由于长期服务于基金、保险等机构，可以巩固投行销售在银行理财子公司的服务粘性。

　　又比如，近期公司投行准备发行一个大的IPO项目，销售交易业务总部下设的全球市场部找到了海外的主权基金作为战略投资者。这也是境内境外联动销售的典型案例。

　　业内人士认为，这种模式之下，最核心的关键还在于，销售人员综合能力是否能够符合要求，激励约束机制是否公平？能否真正做到“1+1大于2”？

　　李毅说，公司内部销售人员不仅要懂股权、债权，还要理解一级和二级市场。这确实非常考验专业能力，但这样的一个大销售平台对人才的吸引力也非常强，可以发挥每个人的综合专业能力。

　　兴业证券销售交易业务总部强调公平、尊重的企业文化，很多专业性的决策，包括分配机制的设定，班子成员都会去沟通，让每位员工多提意见。此外，整个团队非常年轻，平均年龄30岁出头，但在各个领域却做到了业内顶尖水平，工作动力和专业性非常强。

　　“这里的年轻人非常认同公司这种改革的方向，给公司给个人都带来了非常好的发展。”李毅说。

　　存量博弈时代，必须整合优势资源

　　李毅判断，这两年资本市场改革不断加剧，市场将慢慢从增量市场竞争慢慢过渡到存量市场博弈。这时，专业能力非常重要，必须整合优势资源。

　　他坦言，过往公司的销售资源散落在不同的业务板块，全部整合起来有难度，需要时间。但率先整合，就可以抢到先发优势，让客户感到耳目一新，销售力量也在成倍级地放大。

　　就在9月份，兴业证券承销了一单永续债的发行和销售，机构销售和投行销售团队一起协力推进，最后项目发行非常成功。这对新成立的销售交易业务总部来说是非常大的一次练兵，效果非常好。

　　他透露，尽管目前来看，公司做资源整合的步子已经迈得非常大。但实际上，这也只是集团大销售战略的第一步。未来，还有可能将销售能力赋能给分公司、子公司，一起协同推进业务开展。

　　李毅认为，集团构建大销售体系、提升大机构业务竞争力的战略布局是具有前瞻性的。在集团大协同战略下，集团内投行部、固收部、研究院等兄弟部门都给予了大销售端的鼎力支持，从而落地集团新发展理念，赋能和协同分公司、子公司，形成外部内部双循环。

（文章来源：券商中国）

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