“去年年初，中国人寿【中国人寿保险（集团）公司是国有特大型金融保险企业，总部设在北京，世界500强企业、中国品牌500强。】新一届董事会和管理层结合行业发展趋势和自身实际，提出了‘重振国寿’战略部署。一年多来，中国人寿在重振道路上拼搏进取，各领域发生了明显改变，取得了瞩目成效”，2020年12月8日，中国人寿保险股份有限公司【中国人寿保险（集团）公司是国有特大型金融保险企业，总部设在北京，世界500强企业。】2020年开放日【开放日，是公共关系项目活动之一。】上，公司总裁苏恒轩【1963年出生，中国国籍，1983年毕业于河南省银行学校，1998年毕业于武汉大学经济学院金融保险学系，主修保险专业，获经济学学士学位，苏先生于苏先生具有超过23年的中国人寿保险从业及保险管理经验。】如是回顾近一年多来的改革成果。

　　开放日上，科技和销售板块的变革是国寿开放日上的关键词，这也是中国人寿少有的对科技领域的变革进行的展示，一改往日风格，分管科技的副总裁阮琦【阮琦，网名“魔鬼咨询师”，毕业于北京大学心理学专业。】以互联网化【互联网化是一种理念，是指企业利用互联网（包含移动互联网）平台和技术从事的内外部商务活动。】的方式做了演讲。

　　然而，一项改革的成效如何最为直接的体现是业绩，中国人寿披露了与开始变革之前的2018年以来的增长情况：截至2020年三季度末，公司实现总保费收入5435.5亿元，较2018年同期增长16%；新业务价值较2018年同期增幅达23.7%；首年期交保费1060.5亿元，较2018年同期增长12.1%；归属于母公司股东的净利润470.8亿元，较2018年同期增长136.9%；营业达6915.7亿元，较2018年同期增长27.8%；投资收益【投资收益是指企业对外投资所得的收入(所发生的损失为负数)，如企业对外投资取得股利收入、债券利息收入以及与其他单位联营所分得的利润等。】1565.9亿元，较2018年同期增长86.7%。

　　怎样的“重振国寿”战略

　　2019年2月22日的全球开放日，中国人寿发布了“重振国寿”战略构想。据苏恒轩介绍，在过去的一年多里，中国人寿将改革作为重振国寿的“关键一招”，并将之后启动的包括一系列改革工作统一命名为“鼎新【鼎新，指去旧；更新、革新。】工程”。“鼎新工程”紧密承接三大转型、双心双聚、资负联动的战略内核，围绕组织架构和经营机制展开。

　　鼎新工程以来，中国人寿不断完善组织架构、决策流程和职责分工，在业务经营中充分运用资产负债管理【《 资产负债管理》是中国金融出版社出版的图书，作者是张诗文。】理念，对产品开发、业务规划、业务运营、投资管理等进行全面部署，负债、资产两个轮子的统筹效果提升。在资负管理上：有效抓住配置时点，通过运用各类投资工具，提升了保险资金的运用效率；在机构管理上，体现差异化。实施机构分类分级管理，根据机构的类别、级别，匹配差别化的发展政策。在资源配置上，强调精准化。资源配置倾斜基层、倾斜一线；推进资源精准投放。在人才激励上，贴近市场化。初步建立实施市场化的薪酬绩效管理体系，大幅度提高前台人员薪酬绩效与业绩挂钩比例；进一步建立能上能下的干部选拔任用机制。

　　据了解，中国人寿鼎新改革整体规划是一年打基础，二年搭框架，三年见成效。而在2019年，中国人寿已经基本实现组织架构的调整；2020年，全面启动变革转型项目，推进经营机制落地；2021年，将在前期工作基础上持续优化完善改革。

销售端：“一体多元”布局

　　据中国人寿副总裁詹忠介绍，中国人寿鼎新改革后的销售板块可以概括为“一体多元”。“一体”，即个险渠道，聚焦个人客户市场，形成体系化的作战集群。“多元”面向机构客群，涵盖银保【当前，我国银行业与保险业的合作模式，无论从业务代理的推介环节还是从产品种类的开发环节都无法充分满足客户的现实需求。】、团险、健康险等专业渠道，进一步细化渠道内部专业分工；同时积极探索互联网【互联网（英语：Internet），又称网际网络，或音译因特网(Internet)、英特网，互联网始于1969年美国的阿帕网。】业务等新渠道。

　　“在鼎新改革各项工作中，销售板块率先启动。中国人寿明晰了渠道定位，从组织架构、人员配备、资源配置、政策机制等方面推进‘一体多元’销售布局，建立销售管理新阵型，”詹忠表示。

　　具体来看，以客户为中心，按照个人客户和机构法人客户，将销售渠道划分为两大板块，明晰各销售渠道的定位。改革明确个人客户群为主体，个险板块营销、收展两支队伍聚焦价值创造，构建核心竞争力；同时，明晰多元板块各渠道的定位。团险渠道重在稳定市场地位，着力打造利润中心；银保渠道坚持规模与价值并重，积极探索新发展模式；健康险渠道立足保本微利【保本微利通常是指小生意或是效益不佳的企业的一种低风险的经营方式，为了保住固定资产（本钱）或是低成本而以小利润为运营之道。】的战略型业务，彰显社会责任；同时，积极探索布局新渠道，在互联网业务创新、推进健康险专业服务，以及为客户提供更多金融服务等领域开展积极尝试。

　　今年以来，几家大型险企不约而同的推进了个险渠道的变革，中国人寿的打法是以价值创造和服务客户为核心，实施组织变革，做大做强个险。第一步是实施“销售队伍融合”，整合渠道力量。据了解，去年12月，中国人寿将银保、电销等渠道服务个人客户的自营队伍与个险收展融合，同时整合了渠道管理力量，统一制度、统一考核、统一标准、统一运作。第二步是重构组织架构，公司个险组织架构进行了较大的调整。第三步是优化资源配置，实施动态管理——根据各级机构的价值创造能力，实行机构分类分级管理。第四步是加强个险管理人员配置，并重点向前台倾斜。

　　詹忠介绍称，截至目前，公司个险板块管理人员较改革前增加了24%；个险管理人员占公司员工的比重较改革前上升了5.5个百分点；其中县级公司个险管理人员占比较改革前增加了7.2个百分点。

　　科技转型：将全国3万个职场打造为公司重要的线下流量入口

　　“国寿科技立足于众智、敏捷、迭代，助力公司战略快速落地。”介绍科技板块时，中国人寿副总裁阮琦介绍称，以用户为中心的科技产品负责制是国寿科技运作机制的核心内容，建立平台化业务能力是国寿科技最重要的着力点，中国人寿用数字化平台达成生态化资源汇聚，个性化消费者连接，实现公司的商业价值。

　　据了解，中国人寿通过互联网自动接入、智能化感知和数字化呈现，将全国3万个职场打造为公司重要的线下流量入口。

　　“以线下数字化职场为支点，构建线上数字化平台(EAC)，充分继承公司既有优势，将线上线下紧密融合，助推公司数字化转型。”阮琦介绍。

　　阮琦称，长期历史数据积淀和互联网连接效应，使公司汇聚大量的数据资源，为智能化打下坚实基础。人工智能技术【《人工智能技术》系统介绍了人工智能技术的基本理论和应用技术。】已全面融入公司经营管理各环节：AI智能销售训练超1000万人次，核保智能审核率92.6%，AI 实时业绩播报覆盖2.6万营销职场和每一位营销员。

　　高速网络接入炜中国人寿全方位可视化管理创造了条件，阮琦介绍称，运用云视频、大数据、多屏互动技术，已经将2.6万个作战单元、3600余个指挥中心，构建成扁平、统一的作战体系，实现公司经营管理动态可视。销售活动方面，各级机构数据综合实时分析，活动数据直观动态展现；客户服务方面，客户通过寿险APP一键视频连通柜面人员，远程尽享临柜服务；办公管理方面，内外部跨域视频会议随时组会，支持2 万方/次并发接入与百万在线直播点播。

（文章来源：经济观察网）

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